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Introdução ao modelo de estilos de liderança

Existem inúmeros modelos de liderança. Alguns, de fato provaram ser bastante in strutivos e eficazes nos últimos anos. Entretanto, o mundo tem mudado muito rápido, principalmente nas últimas décadas. O desenvolvimento da tecnologia da informação e da globalização transformou drasticamente as expectativas e o comportamento das pessoas nas organizações.

Você não pode liderar as pessoas da mesma forma que fazia no passado recente se quiser alavancar seus talentos e obter um desempenho ideal.

Hoje, a maioria das organizações de sucesso convoca “trabalhadores de conhecimento”, ou seja, pessoas altamente qualificadas que desejam fazer o melhor uso de suas capacidades em um ambiente que lhes proporcione a liberdade de demonstrar seu senso de iniciativa e responsabilidade. Se essas pessoas forem impedidas de funcionar no que consideram seu pico de nível de competência, há uma boa chance de que percam o ímpeto, bem como a motivação, e até mesmo desistam.

Portanto, a esse respeito, os líderes (“líderes de conhecimento”?) devem compreender a necessidade de usar diferentes estilos de liderança de forma eficaz e adequada.

Os líderes também devem estar cientes de que o empoderamento, por exemplo, nem sempre é o estilo adequado a ser aplicado (apesar do que algumas pessoas afirmam), especialmente quando uma empresa está enfrentando uma crise, como muitas hoje estão. Nessas circunstâncias, o líder precisa estar preparado para intervir e mostrar o caminho, ao mesmo tempo que se envolve pessoalmente. Em outras palavras,

existe mais de um estilo adequado de liderança, e o que é importante é: 1) estar ciente de todos eles e de suas várias implicações e 2) aprender como aplicar o estilo certo no momento certo.

O modelo que estamos propondo descreve quatro tipos diferentes de prática de liderança, todos eles poderosos à sua maneira, desde que sejam aplicados de forma adequada. O modelo também fornece informações sobre as condições necessárias para um uso adequado de cada estilo particular, em relação a 1) a situação do negócio, 2) o tipo de membros da equipe envolvidos e 3) a cultura corporativa prevalecente.

Colocaremos uma ênfase especial no estilo de “empoderamento”, uma vez que prova ser, quando as circunstâncias permitem, a maneira mais bem sucedida de alcançar o melhor desempenho e satisfação no trabalho.

As principais características do modelo proposto

Duas capacidades de liderança subjacentes

Nossa pesquisa – trabalho realizado com líderes em todas as indústrias como consultores e ao ensinar EMBAs – mostrou de forma convincente que existem duas habilidades principais em relação às quais os comportamentos de liderança atuais podem ser definidos:

1. Imaginação, ou capacidade de produzir novas ideias e ser criativo para enfrentar os novos desafios que temos pela frente. A criatividade é fundamental se você quiser ver o que está por vir e ficar à frente do jogo. Os líderes de sucesso de hoje são aqueles que são proativos na mudança das regras e até na reorientação de todo o modelo de negócio. A imaginação também é necessária para que líderes busquem outras pessoas e reinventem o processo de comunicação
2. Execução, ou a capacidade do líder de traduzir boas ideias em ações e resultados.
   Conceitos, abstrações e conversa são bons, desde que levem a resultados financeiros. Isso significa que o líder é capaz de decidir e implementar (diretamente, com ou por meio de terceiros) ideias para que elas sejam materializadas de maneira rápida e com alta qualidade.

Imaginação e execução aparecerão, portanto, como as duas coordenadas de apoio do modelo que estamos apresentando aqui, e os quatro estilos de liderança discutidos acima serão determinados pelo grau em que recorrem a essas duas capabilities.

Quatro estilos de liderança diferentes

Dependendo de quanta imaginação e execução são injetadas pelo líder em sua prática de liderança, o modelo revelará quatro estilos típicos:

1) Liderar fazendo

Este estilo de liderança tem alta execução, mas pouca imaginação, o que significa que o líder estará fortemente envolvido na direção da equipe, totalmente responsável e dizendo às pessoas o que fazer. Por outro lado, ele não discutirá os prós e os contras das decisões que está tomando, nem gastará muito tempo ouvindo as opiniões dos membros da equipe. Este é o estilo de “comando” ou “líder da força de vendas.”

Há momentos em que os líderes deveriam assumir e fazer as coisas eles mesmos. Eles deveriam mostrar o caminho e ser modelos. Eles não apenas abordarão os principais problemas, mas também enviarão um forte sinal à organização sobre em qual direção seguir. O lema para este estilo é ‘faça agora!’. Do ponto de vista topológico, pode ser chamado de “liderar pela frente”.

2) Liderar por trabalho em equipe

Aqui, a prática é alta na execução e alta na imaginação. Desta vez, o líder reúne os membros da equipe para fazer um brainstorm, produzir algumas boas ideias, transformá-las em um plano de ação e, em seguida, implementá-las em conjunto. Este é um estilo amplamente utilizado em muitas organizações e recomendado por vários acadêmicos. Embora possa realmente ser muito eficaz em circunstâncias específicas, não deve, no entanto, ser visto como uma cura milagrosa, para ser invariavelmente preferido. Pois existem algumas deficiências envolvidas com o trabalho em equipe, por exemplo: pode ser muito demorado e seus resultados muitas vezes tendem a soluções medianas. O lema deste estilo é ‘pense e faça com eles’ e, topologicamente, será definido como “liderando por dentro”.

3) Liderar inspirando

Este terceiro estilo é forte na imaginação, mas baixo na execução. Nesse caso, o líder estimula o pensamento dos membros da equipe, desafiando-os a ver as coisas de ângulos diferentes, certificando-se de que estão acompanhando o que outros estão criando e expandindo suas ideias. Mas ele não estará decidindo pela equipe nem implementando as decisões tomadas. O lema que define este estilo é “pense e deixe-os fazer” e, de um ponto de vista topológico, pode ser chamado de “liderar pelo lado”.

4) Liderar empoderando

A princípio, pode-se ficar perplexo com a determinação deste último estilo, uma vez que suas coordenadas têm pouca imaginação e pouca execução! No entanto, isso não significa de forma alguma que o líder permaneça passivo ou abdique de suas responsabilidades. O que está acontecendo aqui é que o líder agora confia nas pessoas para serem capazes de apresentar suas próprias ideias, tomar decisões e implementá-las. Portanto, o papel do líder permanece 1) definir a visão e as estratégias, muitas vezes junto com os membros da equipe, 2) definir as condições (sistemas de suporte) para que o processo de empoderamento funcione com sucesso, 3) deixar as pessoas irem e executarem como sentirem apropriado, e 4) dar o devido reconhecimento e recompensa aos realizadores. O lema aqui é “observe-os fazer” e, de uma perspectiva topológica, pode ser chamado de “liderando pela retaguarda”.

Três critérios para escolher o estilo de liderança apropriado

O desafio dos líderes é decidir que estilo adotarão para maximizar o desempenho e criar um ambiente saudável. Três indicadores podem ser usados ​​para direcioná-los em sua escolha:

A situação dos negócios: Não há dúvida de que, em um mundo em constante mudança, não se pode perder de vista a situação com a qual se depara sua ou organização. Por “situação”, queremos dizer: O quão competitivos somos? Qual é a nossa participação de mercado? Temos clareza sobre nosso modelo de negócios? Temos o que é preciso em termos de financiamento, talentos, equipamentos, know-how?

É claro que uma situação de alto risco (crise) exigirá um envolvimento muito forte e ativo do líder para revertê-la e mantê-la sob controle. Quanto mais sério o desafio, mais os líderes devem usar o estilo de ‘liderar fazendo’. Mas se a situação for de baixo risco, talvez seja hora do líder dar ao seu pessoal a chance de usar o cérebro e implementarem suas próprias ideias. Em outras palavras, para empodera-los.

Portanto, o que temos aqui não é uma escolha binária a fazer, mas sim uma curva gaussiana começando com um alto envolvimento do líder quando a situação está muito exposta, em seguida, movendo-se gradualmente em direção ao trabalho em equipe conforme o risco diminui, então mais adiante para inspirar , já que os membros da equipe só precisam de estímulo mental e, finalmente, termina com empoderamento quando o negócio está bem sob controle e as pessoas podem ter a liberdade de tomar totalmente a iniciativa e a responsabilidade.

As pessoas ou membros da equipe: Mesmo que a situação empresarial possibilite o empoderamento de acordo com os critérios mencionados acima, o líder, antes de ir em frente e deixar apenas os membros da equipe assumirem o comando, deve se perguntar: meu pessoal está preparado para isso? Posso correr o risco de deixá-los correr por conta própria? A resposta depende se as pessoas envolvidas são competentes (entendem o negócio, conhecem bem o nosso mercado, conhecem bem os nossos produtos, conseguem lidar adequadamente com os nossos clientes?) e empenhadas (confiança é fundamental. Eles podem ser confiáveis ​​para cumprir as visões de negócios do líder, implementar a visão acordada e aplicar as regras éticas em vigor?). E, finalmente, o líder terá que se certificar de que os membros da equipe desejam ser empoderados e assumir os riscos correspondentes. De acordo com quanta competência o membro da equipe demonstrar e quanto o líder pode confiar nele, diferentes graus de empoderamento serão transferidos, conforme mostrado no gráfico 3.

A cultura corporativa: Não há dúvida de que a cultura da organização influenciará no grau que os líderes estarão inclinados a estender a autonomia para os membros de sua equipe. Quanto mais conservadora for a cultura da organização, mais os líderes se sentirão pressionados a permanecer do lado certo do modelo (liderar fazendo e liderando trabalho em equipe). Ao contrário, quanto mais empreendedor o ambiente da empresa, mais espaço para liderança carismática e empoderamento.

Com base nos três critérios acima, o líder está agora em condições de decidir qual estilo de liderança adotar para garantir a resposta mais bem-sucedida aos desafios de seus negócios.

 Dicas para garantir uma prática bem-sucedida de empoderamento

Existe uma boa definição de empoderamento: “Empoderamento é um processo de dar e receber pelo qual a autonomia é adquirida para que objetivos de negócios sejam alcançados e as necessidades das pessoas satisfeitas.”

Se um líder decidir seguir esse estilo de liderança, ele precisará entender que o próprio empoderamento pode ser aplicado de várias maneiras e em diferentes graus de acordo com as circunstâncias e, em particular, com as qualificações dos membros da equipe envolvidos, como já descrevemos.

Dependendo de quão competente é o membro da equipe e o quanto ele pode ser confiável, quatro variações possíveis de empoderamento estão disponíveis (veja o gráfico 4):

1. O membro da equipe tem alto grau de comprometimento, mas baixa competência. Isso exigirá ’empoderamento dirigido’, que é muito semelhante à delegação: o líder dá ao membro da equipe um intervalo de autonomia claramente definido e limitado, mas não permite qualquer desvio.
2. O membro da equipe tem alto comprometimento e alta competência. Esta é a situação ideal, na qual nenhuma restrição é necessária, já que o membro da equipe está totalmente qualificado para tomar iniciativa e responsabilidade. Esta situação é chamada de ’empoderamento máximo’ e tudo o que resta para o líder fazer é desafiar o profissional a seguir em frente!
3. O membro da equipe tem alta competência, mas – por algum motivo – baixo comprometimento. Esta é uma situação em que o líder não se sente totalmente à vontade de que a pessoa siga suas diretrizes de negócio, embora essa pessoa seja profissionalmente muito hábil no que diz respeito, por exemplo, a produtos e mercados. O líder agora estará inclinado a fazer “empoderamento seletivo”, avisando o membro da equipe para ficar longe, por exemplo, de um cliente específico ou área de mercado.
4. Se o membro da equipe tiver pouco comprometimento e pouca competência, é claro que nenhum empoderamento é necessário, pelo menos enquanto um ou outro desses dois parâmetros não tiver aumentado de valor. Poderia ser este inclusive o resultado de um esforço de desenvolvimento por parte do próprio líder.

Para concluir sobre empoderamento: É largamente aceito que, numa economia global e de rápidas mudanças, esta é a forma mais eficaz de se liderar. No entanto, muitos líderes relutam em recorrer ao empoderamento, por causa dos riscos envolvidos e porque é necessário acompanhar vários parâmetros, como a exposição do negócio, a qualidade das pessoas e a cultura da organização.

Por causa de todas essas restrições, muitos líderes preferem se abster e fazer o trabalho eles mesmos ou, no máximo, optar pela delegação. Mas, embora essa possa ser a escolha mais fácil, não é a escolha certa, por 2 importantes motivos:

• Muitas organizações agora estão lidando principalmente com “trabalhadores de conhecimento”, ou seja, pessoas altamente qualificadas que desejam demonstrar sua excelência e contribuir com o melhor de seus talentos significativos. Se essas pessoas não tiverem a chance de se expandir totalmente, elas se sentirão frustradas e provavelmente buscarão uma sorte melhor em outro lugar;
• Empoderamento é o estilo de gestão que permite o “comprometimento interno”, ex. dar as pessoas a oportunidade de não apenas fazer o que lhes é solicitado (como no comprometimento externo), mas também contribuir para a visão e metas por própria iniciativa e da maneira que eles próprios acreditem ser a mais eficaz. O comprometimento interno leva a uma alta satisfação pessoal no trabalho e ao melhor desempenho.

Conclusão provisória

Para concluir, o líder ativo deve sempre estar ciente de que existe mais de uma maneira de liderar os outros e que seu estilo preferido ou “natural” não é necessariamente o melhor para a situação e as pessoas envolvidas. Verificar as três variáveis ​​da situação empresarial, a competência/comprometimento das pessoas e a cultura corporativa é uma maneira boa e segura de decidir sobre a melhor prática de liderança adaptada às circunstâncias, que por sua vez deve levar a um alto desempenho e satisfação pessoal dos membros da sua equipe.

Portanto, uma conclusão para o líder ativo pode ser: Esteja ciente dos três indicadores-chave e adapte seu (s) estilo (s) de liderança à situação que está enfrentando, às pessoas que trabalham com você e à cultura corporativa à qual você pertence.

O principal fator de sucesso é na verdade a capacidade do líder de medir o impacto que seu comportamento
tem nas pessoas e ajustá-lo de acordo. O desafio da liderança é ser flexível sem parecer fraco, ambíguo e injusto.
Não é fácil, mas quem disse que liderança é fácil?

 

 

Tradução livre do artigo Leadership styles: a powerful model, escrito por Professor Pierre Casse, Moscow School of Management SKOLKOVO e Professor Paul Claudel, IAE University, Aixen-Provence.

Por que sou um escutador

Durante a maior parte da minha carreira, fui um péssimo ouvinte em quase todas as maneiras possíveis. Eu era arrogante nos meus 30 anos, com certeza – talvez em meus 40 anos. Minhas conversas eram todas sobre algum conceito de vitória intelectual, tipo: “vou provar que sou mais inteligente do que você.” Não era uma coisa maligna, movida pela megalomania; era principalmente porque eu era um guerreiro, queria progredir, e progredir significava convencer as pessoas do meu ponto de vista.

O melhor conselho que já tive sobre escutar, conselho que mudou significativamente minha própria forma de agir, veio de Sam Palmisano. Ele estava conversando com nossa equipe de liderança, quando alguém perguntou a ele por que sua experiência de trabalho no Japão foi tão importante para o seu desenvolvimento como líder, e ele disse: “Porque aprendi a escutar”. E eu pensei: “Isso é incrível.” Ele também disse: “Aprendi a escutar tendo apenas um objetivo: a compreensão. Eu só estava tentando entender o que a pessoa estava tentando me transmitir. Eu não estava escutando para criticar, para opor ou convencer.”

Isso foi uma revelação para mim. Ficou claro que conforme você se torna um líder mais sênior, a vida é muito menos sobre como convencer as pessoas, e mais sobre como se beneficiar de informações complexas e obter o melhor das pessoas com quem trabalha. Ouvir para compreender ajuda a obter essa informação, é claro. Mas, é mais do que isso: é também o maior sinal de respeito que você pode dar a alguém. Então eu mudei por necessidade, tentei ficar mais relaxado no que estava fazendo e simplesmente ser mais paciente e aberto a novas ideias. E quando comecei a me concentrar na compreensão, descobri que minha largura de banda para escutar aumentou de uma maneira muito significativa.

É claro que o ambiente cultural vai definir todos os aspectos da comunicação. Se você está em um ambiente tóxico e movido pelo medo, escutar vai ser quase impossível. Já estive em lugares assim. Entretanto, ser o CEO significa que você pode definir a cultura pela qual escolherá os cargos abaixo de você e pelos padrões que você implementa. Sempre tentei enfatizar um ambiente de parceria, trabalho em equipe, confiança e respeito – e qualquer pessoa com tendência a intimidar, nós despedimos. Obviamente não é perfeito, afinal nós somos seres humanos. Mas nos esforçamos para que todos os aspectos de nossa cultura e da forma como operamos incentivem o compartilhamento de informações – escutar os fatos, escutar a lógica e tirar conclusões bem formadas.

Escuta estratégica

Como um executivo sênior, principalmente se você for responsável por uma grande função ou divisão, você trabalha em um ecossistema muito complicado, com muitas fontes de informações que são relevantes. Em sua mente, você precisa de uma foto do que é realidade agora, mas com o entendimento de que a imagem é dinâmica e ambígua. É por isso que é importante focar no que eu chamo de escuta estratégica: um sistema de escuta focado, multifacetado e sensível ao momento, que te ajuda a obter os sinais de que precisa do seu ecossistema.

Você deve buscar esses sinais ativamente e usar todos os meios possíveis para capturá-los. Eu imagino os sinais individuais como um quebra-cabeças de informação. Nenhuma peça sozinha monta a imagem toda – e você nunca consegue todas as peças – mas, ao montá-las, você tem uma boa ideia do que será a imagem final. Meu método de reunir as peças envolve visitar regularmente e ouvir pessoas na empresa que não necessariamente se reportam a mim. Também leio o máximo que posso: pesquisas, dados operacionais, relatórios de analistas, relatórios regulatórios, análises externas e assim por diante. Eu me reúno com nossos dez maiores investidores duas vezes por ano para ouvir. Em conferências de acionistas considero as perguntas e respostas muito importantes. A chave é você se manter aberto à possibilidade de que as informações podem e virão de qualquer lugar.

Também tento ensinar e modelar esse comportamento em nossa empresa. Frequentemente, quando estou com um executivo, digo: “Ei, conte-me sobre o seu ecossistema. A opinião de quais pessoas é importante para você? Vamos fazer uma lista dessas pessoas. Como você os escuta, e com que frequência? Quando foi a última vez que você obteve um dado específico? E não me diga que nada de novo é uma boa notícia.”

Escute ou falhe

É extremamente importante ser capaz de ouvir o perigo, que muitas vezes é vem num sinal muito fraco. Se houver um atraso na sua capacidade de ouvi-lo, você terá problemas porque o resto do mundo (a imprensa, os blogs) é um sistema de amplificação gigantesco para esses sinais. Ouvir é uma habilidade extrema: se você não tiver, você irá falhar, mas ter não significa que você necessariamente terá sucesso. A falha pode acontecer rapidamente – o sinal de perigo veio, você não reagiu e ele te pegou. Ou pode ocorrer de forma mais gradual, quando o acúmulo de todas as suas práticas inadequadas de escuta corrói relacionamentos pessoais, faz com que você tome decisões ruins ou te deixa incapaz de monitorar implementações. Eventualmente, executivos que não escutam perdem o apoio de suas equipes e colegas. E depois de perder esse suporte, é quase impossível recuperá-lo, assim você não poderá ser eficiente como executivo. Será demitido.

 

Da mesma forma, as organizações que não escutam também irão falhar, porque não perceberão um ambiente de mudanças ou não saberão se seus clientes e funcionários estão felizes. Em um ambiente dinâmico e incrivelmente denso de informações, você precisa escutar ou (brincando com as metáforas) – você estará cego.

Mudança de comportamento

A maioria das pessoas subestima a complexidade de escutar, as habilidades necessárias e o valor de fazer isso bem. Todo mundo diz que você precisa ser um bom ouvinte, mas na minha experiência, na maioria das vezes, isso é mais da boca para fora do que uma convicção.

Escutar pode ser aprendido, mas para mudar seu comportamento em qualquer dimensão importante, você precisa ter um autoconhecimento profundo. Você tem que mudar. Você tem que querer mudar, não dá para fingir. É disso que se trata a minha revelação. Comecei a pensar: é melhor eu mudar meu estilo. Eu era talvez 90% falar e 10% ouvir. Eu sabia que seria melhor tentar chegar mais perto de 50-50 e me forçar a ser mais paciente.

Isso foi difícil porque a arrogância me fazia pensar: “Eu sou mais inteligente do que você e sei o que você vai me dizer, então vamos tornar isso realmente eficiente para nós dois. Não terei de ouvir e podemos chegar à parte importante da conversa: eu dizendo a você o que fazer.” Me bateu forte que eu tinha que parar com isso. O que eu estava fazendo? Economizando três minutos? Todos nós temos três minutos de sobra. Tem que haver uma certa humildade para se escutar bem.

É claro que, no outro extremo, ouvir não significa ser um receptor estúpido de informações ou assumir uma postura de monge de “ouvir e não dizer nada”. Temos que processar o que estamos ouvindo, pensar sobre o que isso significa e tomar decisões. Ainda assim, antes de tomar uma decisão, você precisa ter certeza de que a escuta aconteceu, para que você tenha informações suficientes.

No nível dos executivos C-Level, essas informações incluem a compreensão da psicologia da situação. A maior parte do meu trabalho não é decidir sobre qual a coisa certa a fazer – isso é muito fácil. A parte difícil é descobrir como fazer isso acontecer. Para isso preciso compreender o pensamento e as motivações das pessoas que me ajudarão a alcançar os objetivos, para que eu possa ajudá-las a serem mais eficazes. Se eu não ouvir o suficiente para entender o mundo deles, não poderei ser um bom mentor, um bom líder.

 

Tradução livre de parte do artigo Why I’m a listener: Amgen CEO Kevin Sharer, McKinsey & Company.

Agilidade e Oportunidades

Guerra da Coreia: F86 Sabres vs MIG 15

Quando a Guerra da Coreia começou, a situação parecia sombria para os pilotos dos EUA e seus aliados que lutavam sob a bandeira das Nações Unidas. A Coreia do Norte, juntamente com a União Soviética e a China, poderiam colocar no ar uma quantidade muito maior de caças, além do fato dos aviões serem superiores tecnicamente.

O F-86 Sabre americano tinha entrado em serviço havia apenas um ano e ainda não tinha sido provado em combate. As asas inclinadas do Sabre criavam um belo perfil, mas poucos especialistas o consideravam igual ao seu homólogo produzido pelos soviéticos, o MiG 15, que correspondia ao Sabre na maioria das dimensões de desempenho e o superava em alguns atributos críticos.

O MiG poderia acender mais rápido que o Sabre, era mais facilmente operado em altas altitudes e tinha uma grande vantagem em sua taxa de empuxo-peso, uma medida crítica da capacidade de aceleração de aeronaves a jato e foguetes. O MiG também tinha um “soco” mais forte, carregando três canhões com duzentos tiros, cada tiro capaz de explodir sozinho um inimigo dos céus. O Sabre, em contraste, vinha equipado com apenas seis metralhadoras e oito foguetes.

Os norte-coreanos e seus aliados também gozavam de uma vantagem de posicionamento. Os comunistas reuniam grandes formações de MiGs no lado chinês da fronteira com a Coreia. Ficam esperando e moviam rapidamente para atacar Sabres de altas altitudes que passavam. Se os MiGs ganhassem vantagem, poderiam perseguir e forçar os pilotos da ONU de volta à sua base. Mas caso os pilotos do MiG tivessem problemas, eles também poderiam recuar para a segurança do espaço aéreo chinês, espaço aéreo proibido para os pilotos da ONU.

Enfrentando uma quantidade maior de aviões, aviões mais poderosos e mais bem posicionados, especialistas militares previram grandes perdas para os Sabres. Nos primeiros dias do conflito, esperava-se que os pilotos da ONU perdessem dez aviões para cada MiG que derrubassem em batalha — em linguagem militar, uma proporção de dez para um de mortes.

À medida que o conflito prosseguia, as taxas de morte eram de fato desequilibradas, mas foram os pilotos de caças da ONU que superaram os MiGs por uma proporção de dez para um. A Força Aérea oficial dos EUA informa que 792 MiGs caíram para 76 Sabres durante a Guerra da Coreia.

Como isso foi possível?

Entre os oficiais, a vitória desordenada na Guerra da Coreia inspirou mais orgulho do que compreensão. As vantagens que normalmente conferem vitória — mais recursos ou melhores posicionamento — claramente não explicam os resultados surpreendentes. As forças da ONU tinham aviões inferiores e menos deles, e eles voaram de bases menos seguras. No final, o chefe da Força Aérea atribuiu o sucesso a pilotos melhores — uma explicação fácil que dizia tudo, não explicava nada e ignorava a realidade de que pilotos soviéticos experientes voavam na maioria das missões.

Vencendo com Agilidade

O sucesso dos Sabre permaneceu um mistério por mais de uma década. No final da década de 1960, no entanto, um grupo livremente organizado, conhecido como “Fighter Mafia”, lutou para conseguir fundos para dois novos caças, o F-15 e o F-16.

John Boyd, um líder do grupo, revisitou os resultados da Guerra da Coreia para obter insights para ajudar a projetar o “caça supremo”. Boyd era excepcionalmente qualificado para o trabalho. Ele tinha voado vários modelos na Guerra da Coreia e em seguida serviu como estudante e mais tarde instrutor na Escola de Armas de Caça, o programa de treinamento de pilotos de caça mais seleto da Força Aérea Americana, que serviu de modelo para seu homólogo da marinha, popularizado no filme Top Gun.

Durante seu mandato como instrutor, ele ganhou o apelido de ” Boyd Quarenta-Segundos ” ao desafiar abertamente qualquer piloto para um combate simulado. A competição começava com o adversário em posição de vantagem. Boyd prometia estar em vantagem em menos de 40 segundos ou pagar ao seu desafiante $40. Embora muitos dos melhores pilotos de caça do mundo tenham mordido a isca, Boyd nunca perdeu uma aposta.

Durante seu mandato em Nellis, Boyd literalmente escreveu o livro sobre combate aéreo. Seu estudo de ataque aéreo de 150 páginas codificou manobras em combate aéreo e formou a base para a doutrina subsequente de combate Ar-Ar dentro da Força Aérea. Em uma publicação posterior, ele desenvolveu uma fórmula matemática que permitiu, pela primeira vez, uma comparação sistemática entre diferentes aeronaves. Sem um mandato oficial para testar seu modelo matemático, Boyd usou tempo de computador (que na época era restrito) sem autorização oficial. Descobrindo sua contribuição teórica e seu uso não autorizado de computadores ao mesmo tempo, seus oficiais superiores o indicaram tanto para uma medalha reconhecendo seu avanço, quanto para um processo na corte marcial por apropriação indébita de recursos do governo. No final, o processo da corte marcial caiu e Boyd recebeu não só uma medalha, mas inúmeros prêmios oficiais por sua contribuição para a engenharia aeronáutica.

Apesar de suas muitas contribuições para a força aérea, Boyd nunca subiu acima do posto de coronel. Sua intensidade em voar transbordou para discussões, onde ele sublinhava seus pontos de vista cutucando seu dedo – ou a ponta acesa de um charuto – na gravata de seu adversário, uma tática que lhe rendia atenção no momento, mas arruinava suas chances de usar as estrelas de um general. Boyd permaneceu uma voz influente dentro da força aérea, particularmente quando se tratava de projetar o caça da próxima geração.

Para projetar o novo avião, Boyd reexaminou o sucesso inesperado dos Sabres na Guerra da Coreia e repensou como aquele avião tinha vencido tantas batalhas. Ele descobriu que as primeiras comparações com os MiGs negligenciaram dois atributos estruturais do Sabre que se mostraram decisivos nas lutas sobre a península coreana:

1. O Sabre apresentava um teto em bolha feito de plástico transparente, que fornecia ao piloto uma visibilidade completa de 360 graus da situação, enquanto o piloto do MiG olhava através de uma janela menor, envolto em uma armadura grossa que protegia o piloto de fogo hostil e reduzia a resistência do vento. Os pilotos compararam olhar pela janela menor do MiG com olhar através do fundo de uma garrafa de Coca-Cola. Envoltos no teto em bolha, os pilotos da ONU podiam encontrar oportunidades de atacar à frente de seus inimigos. Uma melhor visibilidade para detectar uma lacuna nas defesas do inimigo, no entanto, só é valiosa quando combinada com a capacidade de aproveitar oportunidades momentâneas.
2. O Sabre desfrutava de uma segunda vantagem que permitia aos pilotos explorarem oportunidades à medida que elas emergiam em batalha. O caça americano incluía controles hidráulicos completos, o que permitia que os pilotos mudassem rapidamente de uma ação para outra no calor da batalha. O MiG-15, em contraste, tinha apenas hidráulica parcial e exigia grande força da parte superior do corpo dos pilotos, muitos dos quais levantavam pesos antes de decolar para melhor manusear o avião em combate.

Os pilotos Sabre gozavam de maior autonomia para escolher manobras do que seus pares soviéticos, e eles usavam sua liberdade para improvisar. Ao mudar repetidamente de uma tática para outra, os pilotos da ONU neutralizaram as vantagens dos MiGs em qualquer situação específica. A capacidade de ganhar altitude mais rapidamente não ajudava o piloto do MiG quando o Saber manobrava rapidamente evitando um tiro limpo do MiG. A cada mudança sucessiva na operação, o piloto da ONU ganhava uma ligeira vantagem, não mais do que uma fração de segundo, mas à medida que o número de mudanças aumentava, a vantagem acumulada aumentava. O piloto do MiG encontrava-se um passo atrás, reagindo às iniciativas do Sabre. A lacuna entre o Sabre e o MiG crescia a cada giro ou curva.

A análise de Boyd rompeu com o mapa mental de como vencer guerras que até então prevaleciam dentro do exército dos EUA. Ele argumentava que: ao invés de sufocar as incertezas com recursos maciços, os combatentes devem buscar turbulência e quando possível criá-la para gerar oportunidades. Todavia, para aproveitar tais oportunidades é preciso de muita agilidade!

 

Tradução livre de trecho do livro The Upside of Trubulance de Donald Sull.

Lutando contra os inimigos de uma equipe unida

Olhe atentamente para qualquer excelente empresa e você encontrará uma equipe unida. Olhe ainda mais de perto e você perceberá que a cultura da união é intencionalmente criada e protegida. Entretanto, muitas empresas são formadas por pessoas inteligentes e talentosas que, como grupo, simplesmente não conseguem entregar os melhores resultados.

Se você tem um time como esse, pode ter certeza de que ele está sendo atacado por um ou mais dos Cinco Inimigos da União:

1. Comunicação pobre
2. Fofocas
3. Desentendimentos não resolvidos
4. Falta de um propósito compartilhado
5. Incompetência sancionada

Você pode construir união em sua empresa lutando contra esses inimigos. Vamos dar uma olhada em cada um para que você possa reconhecê-los e combatê-los.

Comunicação pobre

A comunicação é a força vital de qualquer organização. É a graxa que mantém as engrenagens em movimento. As organizações vencedoras devem ter uma cultura de comunicação. Sem ela, os membros da equipe são mais isolados e inseguros.

Você pode tomar medidas práticas para criar uma cultura de comunicação mais clara nos seus negócios:

Lançar alguma luz

As pessoas querem saber o que está acontecendo e por quê. Quando são deixados no escuro, não se consideram parte valiosa de um empreendimento que valha a pena. As pessoas querem participar de algo que importa. Se elas não têm conhecimento do que está sendo aspirado, porque isso importa e como elas se encaixam, elas sentem que suas contribuições não têm grande valor.

Na dúvida, comunique em excesso! Se você errar, ajuste sua abordagem na próxima vez e limite o quanto você compartilha ou compartilhe de forma diferente.

Defina o objetivo

Certifique-se que o grupo que você está liderando entende as expectativas. Faça isso por escrito e acorde com o time objetivos predeterminados. Accountability vai motivar os membros da sua equipe, portanto demande que relatórios de progresso semanais sejam entregues numa rotina fixa.

Levada ao extremo, uma cultura de segredos e oportunidades perdidas gera medo. O medo se desenvolve rapidamente quando falta uma comunicação de qualidade.

Crie um legado

Líderes inteligentes propagam o legado de sua empresa. Como você chegou onde está? Conte essa história. Quem se sacrificou, se recusou a desistir, e pagou o preço pelo sucesso? Conte a história deles. Faça dessas histórias uma parte da sua cultura.

Crie uma declaração de missão

Uma declaração de missão ajuda a garantir que o que você está fazendo esteja alinhado com seus objetivos de vida. Se você estiver liderando um grupo ou equipe, crie uma declaração de missão e peça a todos que a memorizem, coloque em seus corações e faça parte dela. Uma equipe não é uma equipe, a menos que haja um objetivo e uma visão compartilhados. Eles não podem compartilhar se não souberem.

Enderece problemas cuidadosamente

Peça às pessoas que tragam problemas apenas para alguém que possa fazer algo a respeito. Evite a comunicação por impulso com sua equipe quando estiver com raiva ou chateado. Comunique-se de maneira que os indivíduos não sejam prejudicados ou envergonhados. Trate os problemas do time mesma maneira que você deseja que seus próprios problemas sejam tratados, ou as pessoas questionarão sua integridade.

Lembre-se, o maior problema na comunicação é a ilusão de que ela de fato transmitida. A comunicação deve ser feita com antecedência e frequência, e deve ser contínua.

Fofoca

Pode ser da natureza humana que as pessoas falem umas das outras, mas isso não significa que você tenha que tolerar isso. É impossível criar uma equipe unida com muitas fofocas. A fofoca separa as pessoas, em vez de uni-las, e todo mundo sabe que você não pode confiar em uma fofoca.

A fofoca é injusta com todos os envolvidos. É injusto para os fofoqueiros porque eles devem gastar energia com uma situação problemática sem esperança de resolução. É injusto com outras pessoas que ouvem as fofocas, porque isso mina a paixão pelo trabalho, reduz a confiança na liderança e gera dúvida a sobre a visão. Também é injusto com você, porque você não recebe a oportunidade de resolver um problema na sua empresa.

É por isso que existe uma política de Fofoca-Zero em muitas empresas. Fofoca é definida como discutir qualquer coisa negativa com alguém que não pode ajudar a resolver o problema. Se você está tendo problemas com o computador e a TI demora para ajudá-lo, não se queixa disso com o seu amigo representante comercial durante o almoço. Você fala com o seu líder, porque ele pode e fará algo a respeito.

Se um membro da equipe for descoberto fofocando, ele receberá um aviso. Depois disso, ele é demitido.

Coisas negativas vão acontecer. Isso é inevitável. Os pontos negativos podem ser sobre uma pessoa ou um processo. De qualquer maneira, essas questões precisam ser levadas até um líder. Se você está bravo com seu gerente, converse com outro líder sobre isso. Reclamar com seus colegas de equipe é desleal e promove um espírito negativo que prejudicará a organização.

O seguinte mote é sugerido: Coisas negativas pra cima; Coisas positivas pra baixo. Os membros da equipe adoram. Eles não apenas aderem a esta regra, mas a reforçam. Afinal, eles são os verdadeiros beneficiários dessa política. Eles podem apontar para essa regra com orgulho e cortar fofocas antes que ela tenha a chance de causar algum dano.

Desentendimentos não resolvidos

A maioria dos líderes não percebe que conflitos não resolvidos estão destruindo seus negócios – eles nem sabem que esses conflitos existem! Isso é resultado da falta de comunicação. Outros líderes evitam confrontos. Isso se chama negação. De qualquer forma, sua equipe perde.

O relatório semanal

A comunicação também chave para combater este inimigo da união da equipe. Em grande parte das empresas, essa comunicação ocorre através de seus relatórios ou encontros semanais. Toda semana, cada membro da equipe envia um relatório para seu líder. Todos os líderes leem os relatórios e passam adiante quaisquer problemas ou preocupações à alta liderança.

Os membros da equipe relatam seu progresso nas tarefas designadas e relatam seus pontos altos e baixos da semana. É aqui que a insatisfação e as divergências tendem a ser reveladas, direta ou indiretamente.

Quando um líder acredita que um membro da equipe pode estar chateado com outro no trabalho ou tem um problema com uma tarefa ou processo, o líder reúne as partes envolvidas e endireita as coisas.

Remova os espinhos

Lide com o conflito como lidaria com um espinho: retire-o imediatamente, mesmo que doa. Não deixe até que esteja infectado, causando ainda mais dor. Uma pequena e programada discussão pode lavar a ferida e permitir que todos sigam adiante.

Os gestores lideram melhor quando removem esse espinho. Às vezes é turbulento e não funciona perfeitamente, mas a alternativa é pior – é agir como se nada estivesse acontecendo, e depois se perguntar por que não há união no time.

Falta de um objetivo compartilhado

Você já viu um time de futebol de sucesso que não sabia onde ficava o gol? Um time formado por jogadores habilidosos que não tinham a menor ideia de quais eram seus papéis para alcançar a meta? Claro que não. Mas todos os dias, as pessoas aparecem para trabalhar sem ter ideia de quais são os objetivos da empresa onde atuam, ou como seu trabalho contribui para que estes objetivos sejam alcançados.

Se sua equipe sofre de uma falta de um objetivo comum, é porque você, como líder, não reafirmou o objetivo, a visão e a missão da sua empresa o suficiente. Andy Stanley, um notável pastor que lidera uma igreja com milhares de membros, diz que você deve reafirmar sua visão a cada 21 dias. Quando uma empresa está crescendo e adicionando pessoas, reforçar a visão é ainda mais importante. Pode ser repetitivo para os veteranos, mas é totalmente novo para muitas pessoas.

Você pode encontrar maneiras novas e criativas de compartilhar sua declaração de missão, mas lembre-se sempre de que existe um objetivo. Tem que haver um objetivo. Caso contrário, como seu pessoal pode saber para onde está indo ou quanto progresso está fazendo?

Incompetência sancionada

Quando um membro da equipe tem permissão para trabalhar menos, ou constantemente tem uma atitude destrutiva, é um desastre prestes a acontecer. Se você não lidar com esta pessoa, o restante do time ficará desmoralizado e ressentido. Você não pode permitir que a incompetência continue desenfreada, seja relacionada às interações sociais ou ao desempenho no trabalho.

Se uma pessoa ficar enrolando, sem comprometimento, outros membros do time se sentirão autorizados a fazer o mesmo. Logo, todo mundo estará trabalhando o mínimo possível. Espalhando-se como um câncer, a incompetência sancionada rapidamente se torna o menor denominador comum. Em outras palavras, o pior trabalhador acaba se tornando o que define o padrão, simplesmente porque um líder covarde não reage prontamente e lida com a situação.

Às vezes a solução não é agradável. Algumas pessoas prosperam em conflitos ou estão simplesmente determinadas a trabalhar o mínimo possível – ou se safar o máximo possível. Quando isso acontece, o líder pode ter que liberar essa pessoa para encontrar um ambiente adequado para sua atitude.

Lutar pela União: Vale a pena lutar por uma equipe unida. Os Cinco Inimigos da União são fortes o suficiente para prejudicar e até destruir seus negócios. Haverá muito estresse em qualquer local de trabalho, mas os líderes devem investir tempo e energia para lidar com os problemas, em vez de simplesmente pagar os salários cegamente e esperar pelo melhor.

Mas você não lutará sozinho. Depois de ensinar sua equipe a lutar com você, eles serão seus aliados mais próximos. Eles lutarão para proteger a cultura que você criar, porque reconhecerão que uma equipe unida é poderosa e bem-sucedida, além de ser ótimo fazer parte de uma.

 

Traduzido livremente de trecho do livro EntreLeadership de Dave Rampsey.